企业薪酬体系整合策略：推动战略落地

东莞律师获悉

文/顾问左友

薪酬制度与企业战略的实现和员工的切身利益密切相关。因此，对于重组后的企业来说，薪酬体系的整合是必须面对的难题，也是人力资源管理系统整合的重中之重。左友国企改革研究中心认为，薪酬整合的难点不在于技术工具，而在于战略选择，而且每种整合模式的策略都会有所不同。

本文提出了薪酬体系的四大整合策略，希望能够为重组整合企业的薪酬体系设计提供一些参考，充分发挥薪酬的真实效能，??用薪酬推动战略的实施，用薪酬促进人才激励。

策略01

明确企业整合模式，选择适用的“总体策略”

补偿制度应该重新设计还是应该使用原来的制度之一？是一步一步实施还是分步实施？ ……这些问题困扰着许多公司。如上所述，根据集成模式的不同，集成策略也有所不同（根据《管理系统集成要点分析》系列文章，集成模式一般分为新型集成、联合集成、合并式集成、联盟式集成）。

1）对于新建整合，由于新建企业普遍面临着更紧迫的业务目标的压力，未来业务的未知因素较多，人员历史因素较少，因此大多数企业会采取“先建后建”的方式。稍后优化”方法。根据公司的战略定位，建立了新的薪酬体系，注重体系的实用性和快速实施。系统快速上线后，将根据未来业务发展逐步优化。

2）联合整合中，双方优势相对均衡，原有企业管理体系相对成熟。因此，与业务整合方式大体一致，采用“相互整合方式”，结合双方原有的薪酬管理系统进行优化设计。在形成新的薪酬体系时，实施过程中一般采取分步实施的策略。

3）合并式整合中，两家公司的实力一般相差很大，通常采用“合并修正法”，即实力较强的一方的薪酬制度主要根据被合并公司的经营情况而定、公司规模、人员复杂程度等修改薪酬制度，以适应公司发展，确定薪酬制度的实施办法。

4）联盟式综合企业具有历史因素多、管理变革大的特点。各综合企业业务成熟度较高，差异性较大。总部定位和管控关系将发生重大变化。一般采用“综合规划法”。 “要综合考虑各方面因素，制定以战略为核心的薪酬体系，实施总体规划，按计划、分步骤进行整合，注重薪酬体系整合的规划性、系统性，实现平稳过渡。

策略02

聚焦整合重点，明确“序列策略”

整合期间，公司初期精力将集中在资产整合、业务梳理等方面，内部管理体系还处于比较混乱的阶段，消耗大量的资金、资源和精力。薪酬体系整合普遍困难。投入了大量的时间和金钱，一口气完善了薪酬体系，解决了薪酬体系中的所有问题。这时，在系统整合时，就要考虑将人力成本倾斜到实现公司现阶段战略目标最关键的驱动和支撑点上。应明确界定优先事项。一是抓住薪酬体系整合最关键、最紧迫的环节，确保薪酬体系在整合期间发挥战略驱动作用，业务发展与薪酬??体系整合同步进行。

先框架，后水平

按照公司一体化管理的定位，我们首先统一薪酬框架，对薪酬结构、薪酬管理规则、绩效支付规则等关键要素进行统一管理。至于工资水平标准的调整，各单位可根据自身情况并行进行，寻找适当时机进行。执行。一方面，框架优先的做法可以立即在员工心中树立公司的管理标准，传达管理导向，为全面实施奠定基础；另一方面，可以为员工提供一定的时间来适应系统，然后统一薪资水平，以保证薪资系统整合的顺利实施。

案例：为了加强专业性，扩大业务规模，T公司与H公司共同合并。由于背景差异较大，薪资结构和薪资水平存在较大差异。面对业务目标的快速扩张，在整合薪酬体系时，首先根据新的战略定位对薪酬层次进行分层管理，统一绩效工资的支付方式。同时，统一了技术人才的薪资结构和薪资浮动率。该比例在集团内部明确。整合初期将形成统一的薪酬框架，快速支撑业务发展。第二阶段整合将逐步统一薪资水平，完成整合。

先抓管控要点和机制，再细化薪酬体系

为保证企业总体目标的实现，在薪酬整合的第一阶段，集团总部必须抓住薪酬体系控制的关键点——薪酬总额和下属公司领导人员的薪酬管理。下属公司负责人薪酬管理机制和薪酬总额考核机制必须紧密结合公司业务发展特点。守住这两个关键点，不仅可以控制业务水平，还可以控制集团的人力总成本。

案例：C公司由单一业务经过整合形成多元化业务的集团公司。下属企业业务类型由原来的主营业务拓展为多种不同类型的业务，行业、规模、人员属性差异较大。为推动集团以主业为核心的整体发展目标，建立了下属公司负责人薪酬机制——根据下属公司规模和行业标杆，形成基准薪酬，业务与集团公司的战略契合度、发展周期等因素。调整，以整体战略支撑指标和业务个性化指标为考核方向，确定下属公司负责人最终薪酬，充分激发业务单元负责人活力，带动整体实现绩效，并支持集团的战略目标。

策略03

聚焦业务目标，选择“杠杆策略”

薪酬整合的要素涉及方方面面。想要一击即中，让整合发挥作用，就必须选择切入点，用积分覆盖区域东莞律师，撬动薪酬体系的整合。

绩效增量对应于薪酬增量。在增量部分，要以增量为支点，撬动公司的增量效益——包括新业务激励、高层次人才激励、战略指导下的特殊奖励等。

对于现有转型部分，要优化收入结构，强化绩效工资作用，如提高绩效工资比重、引入职能人员项目制创新绩效工资机制、明确调整和调整绩效工资等。建立低绩效人员退出机制等，实现“腾笼换鸟”，通过改造现有结构带动增量效益。

增量改革是一体化的良好刺激和切入点。从绩效增量创造增量薪酬的分配改革，可以在不触及员工原有自身利益的情况下，突出关键人才的倾向，充分发挥薪酬的激励导向作用，最大限度地发挥增量薪酬的作用。在系统整合初期，快速传达以“价值创造”为导向的薪酬整合方向，通过增量改革带动存量调整，大幅降低存量改造难度。

案例：整合后，某公司率先采用加薪方式设立专项奖励激励，奖励在处理公司重大问题、管理/技术创新等方面做出突出贡献的团队或个人。第二年，以新成立的公司为试点，在集团内部创新建立新的业务激励机制。不仅实现了公司多项业务突破目标，还在后续工作中为其他子公司建立了高目标高激励的创新机制。实施顺利，效果显着。

策略04

制定实施计划并实施“实施策略”

了解薪资现状

为保证薪酬系统整合的完整性、系统性，在系统整合实施前，需要进行彻底实施，综合考虑业务整合进度、财务状况、管理水平、承受薪资增量的能力、以及人员薪资结构和薪资水平的差异。性别等因素。

案例：某集团的整合是由许多小企业组成的联盟式整合。因此，各个企业原有的薪资结构、薪资支付水平、支付方式等方式多种多样，参差不齐。整合前，对各企业的薪资状况进行彻底调查，包括薪资管理水平、月缴比例等，甚至社保缴纳状况、个人特殊情况、日常系统管理中未纳入的奖金发放情况，以及其他影响系统集成实施的问题。实施时提前考虑特殊情况和管理现状问题，准确预测薪资总额。短时间内形成薪酬实施方案并一步步实施，取得了超出预期的实施效果。

薪酬水平差异化选择，统一策略

对于不同类型的整合模式，在薪酬层面的统一策略也会有所不同。新整合企业主要以市场薪资水平为统一标准；联合整合企业双方人员类型比较相似，更多考虑统一性。一般情况下，高层人员的薪资水平是统一的，低层人员则通过系数进行调整，以适应未来的人员流动。问题;在并购式整合中，母公司和子公司之间的规模差距较大，很容易将很多人员的薪酬过高或过低纳入其中。工资水平统一时，需要细化特殊人员类型，制定统一的实施细则；联盟式整合中，被并购企业类型较多，重点是整体板块。调整功能是根据业务增长总量推后薪资增长，并根据业务和人员情况进行内部调整。

在同一企业内，不同类别的人员也需要根据其原有的薪资情况进行区别对待。对于工资水平适中的薪酬管理体系，一步到位。对于原工资过高或过低的，一般会在2-3年内逐步实施。但薪酬过低的调整规则一般与个人表现挂钩，薪酬过高的会更多考虑。这是公司成本问题。这里需要注意的是，无论什么情况，过渡期都要明确，过渡期内薪酬制度才能得到全面落实，避免部分人员长期处于薪酬体系之外，拖延时间。工资的实现。真正的系统集成。

案例1：A集团整合了位于三地的三个子公司。薪资水平相差较大，薪资结构比较接近。各类员工均采用“低固定工资、高绩效工资”模式。核心岗位价值没有充分体现，整合后员工效率没有得到提升。薪酬整合过程中，以价值创造差异为核心，重新评估研发等核心岗位，并差异化设计核心技术岗位和职能岗位。对于一般职能岗位，要以内部公平为导向，充分考虑地区差异，进行横向设计，实现业务人员和职能人员的分类管理。一方面，不同岗位价值创造的差异体现了与价值创造相适应的薪酬水平；另一方面体现集团内部不同区域的差异，提高集团内部的公平性，促进公司业务的发展。

案例二：两家私营企业并入一家国有企业。由于原管理层与国企管理体制差异较大，整合后公司薪资水平与现集团员工人数存在差异，因高低无法纳入其中薪水。更多的。工资设定后，多付的人会保留基本工资部分，与大多数人的工资相同，较高的部分会设立保留单位。明确保留单位不会随着晋升、岗位调动、公司薪资水平调整而变化，并逐年消化；横向偏差 对于低层人员，建立与个人绩效挂钩的机制，根据个人绩效确定年度加薪幅度，逐年实现工资到位。

选择合适的薪资实施时机

制度实施的时机可以为薪酬制度的整合和实施起到“锦上添花”的作用。如果时机选择不好，可能会导致员工的抵制。如果整合后公司能够取得更大的业绩增长，公司上一年度的业绩公告可能是开始实施薪酬制度的最佳时机。此外，岗位竞争可能是实施另一种制度的好时机。岗位调动和薪资调整可以同时进行，可以增加薪资嵌入的灵活性。

注重制度落实和宣传

薪酬制度涉及各级人员切身利益，实施前必须注重宣传贯彻。可以使用“2+2（2个阶段+2个级别）”方法来获得最佳效果。

宣传实施应分为两个阶段——制度设计阶段和制度实施阶段。在制度设计阶段，通过让核心人员参与制度设计讨论，并进行关键里程碑的宣传和实施，让员工从方案设计之初就潜移默化地接受新制度的管理指导东莞律师事务所，使制度实施事半功倍。努力；在制度实施阶段，对薪酬制度进行整体介绍并解答问题，完成实施。

同时，宣传实施要分两个层面——核心团队层面和全体员工层面。首先，主要向公司及子公司高层管理团队介绍体系理念并讲解具体操作层面，为全员层面的宣传实施打下良好基础。此外，还重点关注了系统集成过程中发生较大变化的关键群体。注重沟通，主动做好思想工作，为下一步宣传实施降低风险；在员工层面，对制度内容、总体精神、计算结果等进行全覆盖宣传和解释。

薪酬体系一体化的关键决不是实现包容性增量改革。更重要的是优化收入结构，创新激励方式，传达人才激励导向，以人力资源力量推动管理体系“融通融合”。

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